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      看丰田汽车的精益管理

      浏览次数: 日期:2014年3月10日 15:45

      摘要:

               丰田生产方式(TPS-精益生产方式)被世界奉为经典,2013年三季度,丰田的营业利润超大众成全球利润最高车企,数据显示,2013年三季度,丰田实现营业收入62821万亿日元,约合633亿美元,同比增长16.2%。营业利润率6.3%提高到9.4%。净利润三季度达到4384亿日元,约合44.45亿美元,去年同期为2579亿日元,同比猛增70%,净利润从4.8%提升到8%。相比之下,丰田两大竞争对手大众好通用的净利润远都不及丰田。丰田汽车将业绩的好转归功于日本政府的汇率政策和有效控制生产成本。

          全世界的汽车企业都在研究参考丰田的生产方式。通用汽车曾经和丰田在美国建立合资厂,其目的之一就是学习丰田的TPS。通用汽车的人一直质疑:为什麽通用汽车自己不能达到丰田的生产效率水平?另一个著名的企业是保时捷,上世纪90年代文德林·魏德金入主保时捷的时候,采取的最优争议性的就是请丰田的人亲临德国工厂现场培训辅导,虽然日本培训导师与德国工人之间一度发生了争吵甚至对抗,但是最终依靠丰田的精益生产方式,保时捷扭亏为赢。

          丰田的生产方式究竟神奇在哪里?他的基因是什麽?对汽车以外的行业适不适用?原丰田董事长大西匡先生的以“造人”(使命感、荣誉感、价值观、哲学等)为核心的经营战略。丰田培养出一个合格的GL(班组长),大约要10年的时间,可见“造人”是多么不容易。GL作为一线的监督者,负责所有组内的业务主要的工作职责有三个方面:一是熟知并指导自己部门的标准作业;二是切实进行每天生产的维持活动;三是为将来的改善和人才培养做准备。

           GL把一天的工作按时间划分为:开工时(从开工前5分钟到开工后1小时),日常时(开工1小时后到终止作业前1小时)和结束时(作业结束1小时前到作业结束)。并根据多年的探索,明确规定每个时段GL应开展哪些活动,为什麽要开展这些活动,如何开展,使班组的管理标准化,科学化。

           丰田通过GL为核心的一线主管长期系统、精细的管理,把管理=维持(遵守标准作业)+改善(提高水平);管理者真正的工作通过改善,发挥部下的能力;改善是培养人等“造人”理念贯彻到了日常工作的每时每刻。这是这种几十年如一日常年累月不断的追求和培养,造就了一大批经验丰富,兢兢业业,系统可靠的GL。他们即具有科学的管理首先,又有实践经验,带领基层团队不断改善、精益求精,不断提高质量、压缩成本、提高效率。

          在我们企业今后的管理中,要以“GL的一天”为模板,探索出符合公司实际的“一线主管的一天”。并把它标准化,贯彻到车间和班组管理的每一天,造就一大批“懂操作,擅管理”的一线主管。

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